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Hace ahora algo más de 100 años que comenzó - algunos dicen que en un discurso de Henry Towne, a la American Society of Mechanical Engineers en 1886 - lo que se llama la "Era del Management Científico".
Este fue el pistoletazo de partida de una nueva manera de entender qué era esto de gestionar procesos, producción y personas. Con la idea de comenzar a aplicar un pensamiento más "científico", escritores como Frederick Taylor afirmaron que "... la mejor gestión es una ciencia real, que descansa sobre leyes, reglas y principios claramente definidos". Su libro "Principios de Gestión Científica" dio comienzo a una búsqueda que dura hasta hoy: el equilibrio entre las cosas de la producción y la humanidad de la producción.
Desde entonces hasta nuestros días nos hemos ido moviendo de una visión puramente mecanicista de los procesos de producción y de la gestión de las personas, pasando por incorporar los descubrimientos de la psicología a la gestión de personas como recursos, investigando por qué se producen tantas resistencias a los cambios, desarrollando herramientas para "pensar" la empresa y la gestión, hasta la idea de que las personas son el activo más importante de una empresa y nuestra labor es crear un entorno donde puedan ser creativas y productivas. Que la satisfacción que obtengan en el trabajo sea una parte íntegra de su satisfacción y felicidad personales y no algo que hacen para ganarse la vida y que la felicidad esté fuera del puesto de trabajo.
En la visión de más alto nivel hemos pasado del lenguaje militar de estrategia, competición, posiciones, guerras de precio y oposición, a los océanos azules, experiencia de usuario y mimar al cliente.
Hoy nos encontramos en una situación en la que se priman aspectos como el liderazgo (el líder como catalizador de los recursos personales que tiene cada trabajador y aglutinador de las energías del grupo de manera que pueden lograr más en equipo que solos) y la innovación (la idea de que los clientes se ganan y mantienen gracias a una búsqueda sin fin de nuevas maneras de satisfacer sus necesidades). De pensar que hay que ser una especie de policía con el empleado y ofrecer paquetes cerrados y claros a los clientes, hemos pasado a entender que nuestra labor es sacar lo más creativo de nuestros trabajadores y que el cliente será finalmente quien defina el producto.
Nombres como Robert Kaplan y David Norton, Clay Christensen, Michael Porter, Tom Peters, Rosabeth Moss Kanter, Ted Levitt, Peter Drucker son algunas de las privilegiadísimas mentes que han aportado conceptos, ideas y herramientas para pensar sobre qué es esto de gestionar una empresa...
Bueno, ¿y a mí qué? Puedes decir. ¿Qué tiene esto que ver con mi pequeña empresa? Pues que aunque no tenga la complejidad de las grandes empresas donde parece que esto se "cuece", tu pequeña empresa se rige por exactamente los mismos principios que las grandes: las personas son su activo más importante y desarrollarlas es el papel del directivo-empresario, la empresa se encuentra en un océano (azul o rojo) en el que existen clientes que responden de igual manera que cuando compran a una gran empresa y existen competidores que también pretenden (¡mecachis!) hacerse con estos mismos clientes...
En fin, que en nuestro inconsciente devenir, somos capaces de pensar que simplemente ofreciendo un buen producto o servicio, no tengo que formarme como empresario.
Y este - este en concreto - es el principal problema con el que tiene que lidiar un pequeño empresario: que tiene tantas cosas que hacer que lo que pospone indefinidamente es justo hacer las cosas que en una gran empresa hace el Director General: desarrollar su equipo, afinar su modelo de negocio, replantear la estrategia competitiva, sistematizar sus procesos...
En un análisis sobre la mortandad de la pequeña empresa se encontró que, independientemente del sector, industria y momento económico, las pequeñas empresas que tienen que cerrar coinciden en una impresionante falta de gestión "de libro": desde la poca orientación al cliente (y estar orientado a la calidad de tu producto es muy diferente a estar orientado a la satisfacción de tu cliente ¿le has preguntado últimamente lo que querría?), a la ausencia de dirección estratégica, de dirección financiera; desde la falta de estandarización de sus procesos, hasta la inexistencia de una estrategia clara de marketing.
Si realmente comprendes que tu empresa sobrevivirá o no principalmente en función de estas cosas - independientemente de si sois 3 o 30 - habrás dado un paso muy importante en asegurar su supervivencia.
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